兰玉明 丹东思凯电子发展有限责任公司
目 录
摘要和关键词…………………………………………………………………… 3
1. 前言…………………………………………………………………………… 4
2. 项目管理的基础…………………………………………………………… 4
3. 项目流程………………………………………………………………………4
3.1 项目的获得………………………………………………………………… 4
3.2 选择项目经理……………………………………………………………… 4
3.3 选择项目主要成员………………………………………………………… 5
3.4 获得项目的需求…………………………………………………………… 5
3.5 制定详细的项目计划……………………………………………………… 6
3.6 项目开发的设计文件和测试文件的编写………………………………… 6
3.7 项目的软、硬件构造工作………………………………………………… 6
3.8 系统测试…………………………………………………………………… 7
3.9 现场安装…………………………………………………………………… 7
3.10 结项…………………………………………………………………………7
4. 项目中遇到的问题和解决方法………………………………………… 7
4.1 项目中人员问题…………………………………………………………… 7
4.2 项目进度计划怎样制定…………………………………………………… 8
4.3怎样对项目进行监控……………………………………………………… 8
4.4 项目的团队建设与沟通…………………………………………………… 9
5. 结论………………………………………………………………………… 11
参考文献………………………………………………………………………… 11
摘要：一个企业是由很多部门组成的，所有的部门都是围绕企业生存、发展而工作的，企业的生存、发展的主要工作是企业的项目的成功实施。可以说企业的多数项目成功了，这个企业基本成功。我在这里主要对项目管理的方法和遇到的问题进行分析总结，我认为做一个好的项目首先必须有一个好的方法、流程。并且对项目管理过程中可能出现的弊端提出问题和解决问题的方法进行阐述。本文根据IC卡管理系统为实例阐述了项目管理和问题解决方法。
关键词: 项目经理； 员工； 团队精神；沟通； 组织能力
1. 前言
一个企业是由很多部门组成的，所有的部门都是围绕企业生存、发展而工作的，企业的生存、发展的主要工作是企业的项目的成功实施。可以说企业的多数项目成功了，这个企业基本成功。小型企业就可以生存，甚至可以发展成为中型企业，中型企业可以发展成为大型企业。本论文结合我公司IC卡管理系统实例来论述项目的管理和问题解决方法
2. 项目管理的基础
我们在这里讨论项目管理的方法和遇到的问题，首先要认定企业的老总是一位公正、聪明、勤劳、进取的领导。只有好的领导才能找到好的中层领导，好的中层领导会制定好的体制，好的体制会才能使员工正确工作，员工正确工作了，项目通常可以做好，企业才可以生存、发展。
3. 项目流程
做一个好的项目必须有一个好的方法、流程。根据我们这次项目经理的学习和实践经验来讨论一下。
3.1 项目的获得
项目的获取有以下几个来源：
首先，市场人员获得。企业的销售人员通过对企业产品的宣传、广告、与客户建立友好关系等获得项目。
其次，公司职员（老总、高层领导等）提出某些项目可以开发，以备以后的市场需要。
本项目是根据项目实际情况，公司老总提出和用户提出的要求来获得项目的。
项目获得后，需要经过立项评审，通过后才能进行下面的操作。
3.2 选择项目经理
公司高层领导根据项目需要选择项目经理， 项目经理作为项目的负责人，应有相应的责任。其责任就是通过一系列的领导及管理活动使项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意。
项目经理对于所属上级组织的责任是：保证项目的目标符合于上级组织目标；充分利用和保管上级分配给项目的资源；及时与上级就项目进展进行沟通。
项目经理对于所管项目的责任是：明确项目目标及约束；制定项目的各种活动计划；确定适合于项目的组织机构；招募项目组织成员，建设项目团队；获取项目所需资源；领导项目团队执行项目计划；跟踪项目进展及时对项目进行控制；处理与项目相关者的各种关系；进行项目考评并完成项目报告；在项目结束时考虑项目成员的未来。
项目经理应该具有以下基本能力：
▲ 组织能力：组织好一个团队来完成指定的任务。
▲ 协调能力：能协调好项目内，组织外的各种干系人的关系，保持人员的目标一致，关系融洽。
▲ 计划能力：能制定较好的项目计划，使项目能够很好的执行打下良好的基础，并且能够不断地修正计划。
▲ 执行能力：能够很好的执行项目的各种计划，监控项目的进展情况，以便完成项目。
▲ 学习能力：不断学习新知识，不断提高自己的能力水平。
有了好的项目经理，一个项目就有了好的开头，好的开始就意味着成功的一半，根据项目情况，公司选择我来做该项目的项目经理。
3.3选择项目主要成员
项目经理根据项目的范围（进度、成本、质量）来选择好项目组成员，好的
项目组成员的衡量标准为：
▲ 忠诚度：对企业热爱，对企业文化的认同，把企业的事当成自己的事来做。
▲ 敬业精神：对自己的工作认真，负责。
▲ 团队合作：能过与项目组内的人员很好的交流和沟通，能够根据团队的需要来工作，服从大局。
▲ 良好的心理素质：对困难、问题能够有信心解决，有斗志。
▲ 业务能力：较高的工作水平，使团队能够完成任务。
▲ 学习能力：不断学习，以提高自己的能力。
3.4 获得项目的需求
项目经理组织项目组的需求调研人员对该项目的需求情况进行调研，包括和客户进行当面沟通或电话沟通，在沟通之前需求人员应该写好需求调研计划、需求调研大纲等书面文件。与客户沟通时要有明确的记录，并要有客户的确认。
在与客户沟通中根据项目的实际情况，明确我们能实现的需求，不是所有需求都能实现。
3.5 制定详细的项目计划
项目经理根据需求制定项目的详细进度计划和其他附属计划。这些计划包括：
▲ 进度计划：项目详细的进度计划，包括工作量、工作小时数，人员的分配等。
▲ QA计划：QA人员需要检查的内容等。
▲ 配置计划：项目开发过程中产生的文档，和管理方法。
▲ 度量计划：项目的工作量、进度、测试问题、其他问题的测量计划。
▲ 风险计划：项目可能产生的风险和风险应对计划。
▲ 沟通人员管理计划：与项目相关的人员的沟通方式、方法的计划。
以上计划需要专门人员完成，并要通过评审通过，评审要有公司高层参与，评审之前要将评审材料发到评委手中，保证评审时评委已经看了需要评审的文件。评审时要保证评审的质量，不要走过程。
3.6 项目开发的设计文件和测试文件的编写
项目组中的开发人员编写项目的概要设计和详细设计文件，开发人员根据项目的需求人员产生的文件，把需求点转化成为设计对应点，编写概要设计文件和详细设计文件。
设计文件要经过QA检查和项目组的评审。
测试人员根据设计文件编写测试计划和测试用例，以符合该项目的技术验收标准，测试文件也要经过评审。
3.7 项目的软、硬件构造工作
项目软件编程人员，硬件调试人员，布线人员根据详细设计文件进行编码、调试、布线等工作。开发人员要对自己所做的工作进行单元测试。
开发人员根据测试情况，来决定是否要提交给专门测试人员来进行系统测试。
3.8 系统测试
测试人员根据系统测试用例对开发人员提供的产品进行系统测试，经过多轮测试后，确认达到测试结束要求后，可提交项目经理，进行结项操作。
3.9 现场安装
项目经理组织人员到现场安装设备，并与客户沟通检测通过验收。
3.10 结项
项目经理根据项目的各种人员提交的文件，如开发人员已经完成开发，测试人员已经通过测试，各种文件已经由配置管理人员归档，用户已经验收等。项目经理召集相关干系人开结项会议，结项会议要求公司高层领导参与，总结项目得失，人员技能的提高等，最后宣布项目结束。通过项目实例我们计划100天完成任务，实际运行了120天，项目有一定的延迟。
4. 项目中遇到的问题和解决方法
在项目开发过程中，我们遇到了一些问题，在这里我想讨论一下。
4.1 项目中人员问题
人员问题是企业发展的主要问题，各个企业都面临着人员流动带来的好处和坏处，企业怎样才能留住人，怎样才能用好人呢？人员问题主要有以下几个方面：
4.1.1 怎样使员工能够在企业中好好工作
目前很多企业面临着人员流动过大，这样怎么才能使员工安心工作呢？我认为解决方法有以下几方面：
▲ 稳定较好的工资收入：员工的工资收入能够在本地区是一个中上水平。
▲ 良好的工作环境
▲ 优秀的企业文化：企业发展方向，使员工有奋斗目标。
▲ 融洽的人际关系
▲ 较多的发展空间
▲ 更多的学习机会：使员工有提升自己能力的学习机会，员工又能在企业中发挥作用。
4.1.2 企业需要的人员
很多企业在招聘会上提出很高条件招聘人才，其实在企业中根本用不上这么高水平的人员，结果招来的人员很快就离开了，我认为企业需要的人员标准是：
▲ 吃苦耐劳，奉献多，干得比说的多的人
▲ 能力高、效率高速度快、勇于创新、高度忠诚、积极肯干的人。
4.1.3 企业不需要的人员
▲ 不思进取，只想多得到、不愿奉献的人。
▲ 自以为是，抱怨多、牢骚多、不能吃苦的人员。
解决了人员问题，就为项目正常有序的工作打下了基础。
4.2 项目进度计划怎样制定
进度计划中包括工作量和工作时间的估计，这两个方面估计准了对计划的制定就有了好的基础，很多项目往往没有好的进度计划，我们在实践中采用对项目的需求点进行专家估计法，也就是找几个专业经验很强的人员对各个需求点进行代码和时间的估计，再对估计值进行平均后得出较准确的估计值，这些值相加就得到了项目技术和管理上所需要的工作量和时间了。
每一个项目结束后，项目经理将该项目的规模、工作量、工作时间收录到项目总结报告中，公司度量管理人员根据这些数据来总结分析以便为下一个项目提供有效的数据分析来源。
4.3 怎样对项目进行监控
项目监控需要项目经理根据项目进度计划和度量计划来每周和每个里程碑来比较一下项目的实际情况和计划情况的偏差，比如进度偏差，工作量偏差，需求数量偏差，测试问题数量偏差等，通过偏差来找到问题的原因，从而找到问题的解决办法，如进度偏差较大，则要考虑增加人员或加班来完成进度，另外也可通过提高人员的技能来加强进度。
项目经理还要求项目组成员填写工作日志通过工作日志来检查工作
通过网路让项目组成员每天填写工作日志，以便使项目经理和公司领导清楚的知道项目进展情况和每个人的情况，也便于项目经理及时发现项目当前存在的问题并且快速的做出相应的调整，工作日志给项目经理实时跟踪项目进度带来了很大方便。
项目团队成员每天上班前半个小时内将当天的工作任务填写到工作日志中，并在下班前重新编辑工作日志的内容，主要是将当天工作任务的完成情况、工作成果描述填写完整，并补充填写当天的临时任务。所有的工作成果必须上传到文档服务器或代码服务器上，以便项目经理及时了解当前每个人的工作进度，并做好项目进度控制。
每周五下午下班前一个小时进行本周的项目总结，项目团队的每个成员必须陈述本周各自工作的进度以及遇到的问题，并陈述下周的工作重点和需解决的问题。
每周一上午9：00 召开项目例会，再一次强调本周工作重点，每个成员用3分钟的时间陈述，会议时间控制在半个小时左右。
项目成员没有完成本周任务的需以书面的形式写明没有完成的原因；
项目经理每周对项目进展情况进行汇总，并召开让每位项目组成员明确项目的进度，每月月末项目经理通过项目组成员填写的《个人任务跟踪列表》对项目整体情况进行评估和重新规划调整，这也正印证了项目经理的工作职责之一：计划、计划、再计划
4.4 项目的团队建设与沟通
团队建设与沟通也是本次项目经理培训的重要内容，也是我们在实践中遇到的单纯的人与人交流的问题，它也关系着项目的成败。
4.4.1 作为领导来说，应了解和理解团队成员的心理，尊重他们的要求，用一种"服务管理心态"，通过自己的组织协调能力以及令人拥戴的领袖魅力去影响和引导团队成员按照既定的方向完成组织目标，而不是监管、控制的心态。
无论大家是否意识到，当你当上领导（或管理者）时，都会情不自禁地做同一件事-- 使自己的团队成员趋近于自己，包括趋近于你的工作方式、为人处事、性格爱好……每个人都喜欢与自己兴趣相投或性格相近的人相处，并容易相处融洽，不信请看看你身 边的好友是否具备这些特征。（其实，这是每个人都会做的事，只不过当你成为领导或管理 者后，便有了这种权力，使你更容易做到这一点）。
俗语云："世上无二我，除非两个我"，世界是由不同特征的个体组成的，假如有一天 世上的所有人都变成了同一种面孔和剩下同一种思想，那是多么可怕的事啊！
因此，作为领导者最大的难度就是要避免这一误区。注意求同存异，保留不同的思想， 利用好团队的合力。虽然，谁都喜欢别人赞同自己，不同的声音听起来总有点刺耳，作为领 导由于维护自己领导的尊严，比一般人更难做到倾听不同的声音，尤其是当这声音是来自下 属的时候。但是，恰好又是最需要这些不同的意见，因为这些意见往往是最珍贵的。接受不 同的意见和观点，对此加以重视和思考，既有利于防范决策风险，又赢得下属的尊敬。因为 只有在一个开明的领导下，在友好团结的工作气氛中，员工才不会明哲保身，才会以高度的 责任心和对领导的高度信任下勇于提出自己的意见。
这时，领导者也许会担心另一个问题："能让我放心授权，让我安心睡觉的人不多？怎么办？"首先，请您问一下自己："我对我的员工真的很了解吗？我了解的是他们的性格， 还是他们的专长？了解他们长远目标还是了解他们阶段性的想法？公司帮助过他们设定发 展方向和设计职业生涯道路吗？我是否太过于偏重他们个人的能力了？"
任何领导者都总想找一个或几个有能力独挡一面，挑起大梁，又有极高忠诚度的人减轻 自己的负担，使企业达到最佳的运作状态。可是，这只是一个理想的状态。因为这样的人并不多，原因有三：
第一， 具备上述条件的人通常是一个企业里长期培养的优秀人才。这样的人才培养较为 困难，首先要有很好的选材，有较好的基础和潜质，而且还要通过长时间的培养 和考察。但是，在这漫长的培训过程中，往往又会发生人才流失。当他有了这种 独当一面的能力时，又会另攀高枝或者自立门户。
第二， 在社会上有这样独挡一面，挑起大梁能力的人未必就是你能信任和依赖的人。由于新招聘的人员接触公司的时间不长，缺乏对公司的深入认识和了解，难以对公司的组织目标有较高的认同，当他的个人目标与组织目标出现矛盾时，他就会有自己的打算。忠诚度不高，是一个普遍存在的问题。
第三，一个团队是由多种性格类型、各种专长的人才组成的，学术有专攻，不可能出现 面面俱到的人才。历史的教训表明，我们不应陷入这个误区。蜀国之所以灭亡就是由于过分依赖诸葛亮的缘故。臣民都在称赞"丞相真乃神也"，当诸葛丞相鞠躬尽瘁之际，蜀国也由 于后继无人而导致灭亡。 本文转自项目管理 因此，公司领导应该从现在开始在现有团队中挖掘能成器者进行培养，并注意使其个人目标与 组织目标保持一致，因为只有当他的个人奋斗目标和职业生涯道路与团队的组织目标高度融 合时，他才可能为之而奋斗终身。这是比金钱、地位更能留住人才的方法。注意利用团队的合力，不要过分偏重于个人。不可小看"臭皮匠"的合力。起码团队出 错的机率比个人的少。能把资源用活了，稻草人也能借箭，老弱病残也能杀敌。
4.4.2 作为其他团队成员来说， 要求理解领导者，积极主动地与领导者沟通，配合领导者做好公司的日常管理工作。 这里所指的领导者是从日常的业务工作中分离出来，从事团队内部计划、组织、协调、指导工作的专业人员。
4.4.3 对于所有团队成员而言， 一个团结的团队才会有战斗力，在这个团队里，团队成员才能有愉悦快慰的心情去为达到组织目标而奋斗。每个人都希望在这样的团队里工作。我们经常说："对事不对人"。但是否能做到这点呢？只有良好的沟通，才能做到。
5. 结论
以上是我结合IC卡管理系统这个项目来讨论了项目管理和问题的解决，对集成项目管理的一些认识和浅见，感觉项目管理是一门很深的学问，以后我会在实践中去学习、总结。以此来提高项目管理的综合能力。
参考文献：
[1] 周立新 高级项目经理培训讲义[M] 2008
[2] 刘焱宇 高级项目经理培训讲义[M] 2008
[3] 黄锡伟 CMMI解析和实践[M] 2006
