武汉肉联改制，需成本8500万元。企业改组，化解银行债务，要资金5000多万元。改造旧冷库，建设新库，得投5800万元。

　　这些事，连年亏空的肉联都做成了，除了历年所欠，没再动用政府财政。

　　肉联国资出资人武汉商贸控股集团，策划了这个特困大企业改制改组与改造，没有白给一分钱。

　　如果说这是台好戏，那么作为总导演，市委、市府借助商贸控股这个资本运作平台，支持肉联自主改革，体现了武汉大型国企改革从救济型，转向市场型、转向发展型的新思路。

　　记者王南方 杨菁

　　昨日，许建桥谈到一个小插曲。

　　2004年初，武汉商贸控股集团审计肉联经营者上年收入，肉联董事长许建桥、总经理顾宏财受到通报批评。

　　事情不大，企业给员工发降温费，跟大家一样，许、顾二人，各领到300多元。

　　商贸控股认定，此举不符聘任合同约定。肉联董事长、总经理按经营业绩拿年薪，除了电话补贴，不再有其他收入。

　　钱退回财务部门。此类约定，集团均经法律顾问确认。

　　许建桥说，集团与肉联，虽是“母子”，涉及企业改制、改造，市场法则，契约约束，贯穿始终。

　　出手不出手，跟着市场走

　　2000年，商贸控股收编武汉国有商业所有非上市公司，受国资委委托，代行出资人职责。收编队伍多数破落，人称“特困舰队”，其中肉联最困难。想了很多办法，改制资金仍缺2000万元。肉联人寻思，政府怎么样也会“赞助”一下。

　　等到的决定是：商贸控股2000万元现金购买肉联在长联药业的股权。

　　长联药业是肉联与长发集团的合资公司，经营较好。

　　2000万元打到肉联账上。800万元解决了2000多名职工进社保问题，基本做到老有所养。1000多万元兑付部分职工经济补偿金，以及历年欠下的医药费。

　　发钱时，很多职工悲喜交加。

　　总经理顾宏财的入行师傅，患病去世3年，9000元医药费这回才报。

　　现金换股权，一箭三雕：企业还了历史旧账，有了改制成本。商贸拥有了优良资产。

　　长联药业换来实力股东，利于发展。

　　2000年动议改制，肉联党委争议大，没通过。商贸控股领导约见肉联负责人，语气严厉：改制是你们最后机会。

　　肉联请集团发文件推动，回答是，不发文，“改不改，是企业行为，政府不包办，况且集团不是政府，也是企业”，“一切你们自主决定”。

　　请集团领导来肉联讲话，集团回话：不讲。

　　这下，肉联党委不得不“脑筋急转弯”，动不动拿方案，让政府批的这一招，不灵验了。

　　议来议去，心一横：自主改制。

　　2002年肉联完成改制，6000职工，1/3退休进社保，1/3买断身份，1/3聘任上岗或内部退养。国企人身份、国企冗员问题基本解决。

　　接下来的问题在资产。

　　肉联资产分两块，小的那块用于4个分厂分拆改制，而后组建新的肉联食品公司。大的一块抵押给银行。

　　2003年，肉联冷储业务日见红火，一个冷库不够，其他两个抵押给银行，无法改造上马。

　　市府关心肉联债务问题，纳入政府与银行打包商谈议题。因为国家调整金融政策，努力告吹。

　　商贸控股不放弃，组成肉联债务专班，与银行达成共识：新肉联以5080万元，替老肉联还债，换回抵押资产，计200多亩土地，4万多平方米库房、厂房。

　　此时肉联，年利润不过30万元，哪来5000万元。

　　商贸控股再次出手，垫付5080万元。这事属商业拆借，有合约：肉联按年息5.8%%支付资金占用费。

　　去年10月，肉联10年债务解脱，赶紧改造冷库，又择地建新库，新的主业很快壮大。

　　“穷棒子”有戏了，商贸控股不要肉联还钱，5080万元债权又换成股权。

　　今年初，肉联食品投资5000万元建新冷库，1000万元自筹，其他为银行贷款。

　　这回银行换了表情，两家上门服务。

　　市领导感喟，这是典型共赢：银行解决了多年呆坏账，企业搬掉包袱，轻装前进，商贸控股投资利好。

　　谈起这些梦幻般变化，肉联高管一再提到一个人：王冬生。

　　此人是武汉商贸控股集团董事长，铁腕治军。

　　6年前他上任，集团国有净资产负0.98亿元，去年底为7亿元，当初年亏损1.5亿元，去年盈利8520万元。

　　王冬生说，“国企改制当然要纳入资本运营轨道”，“不过，作为操盘手，我们是否集聚国资，出手投入，始终看一个前提，那就是市场”，“没有市场前景，我们不会砸一分钱。”

　　不给钱，给得更多

　　前两天，肉联食品物业公司做出报表，3月份水电费收支相抵，略有节余。

　　翻阅旧账，2000年9月份，肉联水电费收上来35万余元，支出57万元。

　　老职工回忆，很多年，厂里每月3万吨水不知去向。

　　肉联生产、生活用水、用电早先在一块，总厂统一对外结算。

　　车间里到处焊着热水器，“整个一大澡堂”。肉联背不起了，水电费累计欠下近千万元。胆粗的玩巧，倒拨水表指针。

　　一次，自来水公司派员深夜进厂，拍照、封表、上锁。末了，罚了10多万元。

　　电费同样是烂账。

　　胡化力曾是设备科科长。1999年，临近年关，他跑到供电部门求情：客户放在冷库的东西多，一拉闸，都坏了，库费收不回，更没钱交电费。

　　一个“小头头”叹了口气，“算了，过年3天不停你们电，叫花子还有3天年。”

　　后来，肉联生产、生活水、电分开计费。

　　2003年，肉联试行契约化管理，物业公司与总厂签合同：收费率达到90%%以上，才有基薪。

　　同年，物业公司请市里水、电技术部门探测地下管网，全厂补管漏。

　　现在，肉联内部各种业务关系，不再发文件，一切按水电管理这类商业合同办事。

　　总经理顾宏财说：“从商贸控股引进现代商务管理，企业真是好做，再做不好，就是我们经营决策有问题。”

　　完成改制的2002年，商贸控股派许建桥出任肉联食品董事长。

　　一纸责任状随他赴任：当年经营利润为零。

　　这个“零”不一般：此前10年，肉联厂一亏再亏。

　　做不到“不亏”，按合同“下课”，没有第二选项。

　　第二年目标30万元，第三年100万元，许建桥一一兑现。去年，他交出盈利800万元的成绩单。

　　他说“目标任务，经过职代会，层层分解”，“一旦确定，没有退路”。

　　肉联一位二级单位负责人嫌经营指标过高，讨价还价，企业另请他人。

　　从肉类加工，到冷储服务，主业迁移，引发肉联持续争论。

　　商贸控股不当裁判，组织肉联负责人考察市场。

　　考察得出结论：再做肉类加工，莫说外地，本土也难敌市场诸强。从消费换代角度看，以冷储服务为基础，中国冷链物流迟早腾飞，况且各地起步差不多。

　　肉联自主决策：先做大冷储服务，看准时机，再上物流。

　　眼下，肉联在建的新冷库，库门与冷冻车无缝对接。这种设计，便是考虑冷链物流的未来需求。

　　提起商贸控股这个“老板”，肉联人说，他们没直接给钱，给的是商业思维。

　　2002年初，中介机构评估武汉肉联经营：10年间，年均亏损1700万元。

　　2005年底，肉联食品在商贸控股集团权属企业中，没有外债，资产最优良、财务状况最好，年利润增幅50％以上。

　　目前，肉联食品国有股占98％。

　　王冬生说，不能长期这样，很多国企改制后，都想把优良资产拿在手上玩，弄不好，旧体制复归，或者小富即安。肉联下步改革还是要开放合作，战略重组，实现产权多元。